Liderin Takım Çantası - Cem Kozlu

Liderin Takım Çantası (Kitap Özet) - Cem Kozlu

Türkiye’de yakın geçmişe baktığımızda, tabiri caizse, “efsane” haline gelen, liderlerden biri Dr. Cem Kozlu. Procter & Gamble’dan Komili’ye, Türk Hava Yolları’ndan (THY) Coca-Cola’ya, yönetimde zirve noktalara çıkmış, çok sayıda önemli şirketin yönetim kurulu üyeliği ve danışmanlığının yanı sıra, üniversiteden ve öğrencilerden kopmamış, sayılı kariyer öykülerinden birine sahiptir. Profesyonel hayatıyla akademisyenliği, saha ile iş planını, proje ile gerçek hayatı tek bir paydada birleştirip, aynı zamanda lider yetiştirmeyi, deneyimini aktarmayı hayatının merkezine alabilen, sayılı değerli iş insanından biridir. Kozlu, geçtiğimiz aylarda bu zincire bir halka daha ekledi. İş dünyası için çok önemli bir kaynak kitabı daha piyasaya çıktı: Liderin Takım Çantası.

Bu kitap, yönetim dünyasının birçok teorik yaklaşımını, deneyimlerle, anılarla, örneklerle buluşturan, yılların iş ve hayat deneyimini ustalıkla bir yol haritasına dönüştüren, değerli bir kılavuz.

Biz, çok küçük bir bölümünü özetleyerek, okumak isteyenler ve merak edenler için, başlangıç yaptık.   

Checlist

Takım çantamdaki en önemli araç o ölçüde de basit: Kişisel yönetim checklist’im. 1980'li yıllarda Türk Hava Yolları'ndaki (THY) gö­revim sırasında çantaya girdi. İsterseniz 4 kişilik bir pırpır per­vaneliye, isterseniz 800 yolcu taşıyabilen Airbus A 380' e binin, pi­lotların kokpitteki uygulamalarının temel ortak noktası checklist kullanımı olacaktır. Düşünün, en az 2 yıllık uçuş okulunu bitir­dikten sonra aylarca bir uçak tipi üzerinde eğitim alan, daha son­ra da binlerce saat o tipi uçuran pilotlar, yine de her gün, her se­fer sırasında checklist'e bakarak uçuşun A'dan Z'ye tüm evreleri­ni kapsayan adımların üzerinden geçiyor, prosedürün eksiksiz ve doğru sıralamayla uygulanmasını garantiliyorlar. Çünkü bir işle­min 1000 defa tekrarlanmış olması, 1001'inci seferde ihmal edilmeyeceği anlamına gelmiyor. Checklist atlama, unutma, eksik uygu­lamayı engelliyor. Sivil havacılık tarihi checklist uygulamasını atlayan veya eksik yapan pilotların neden oldukları yüzlerce kazayla dolu. Bunlara sebep olan pilotların birçoğu son derece dene­yimli kıdemli uçucular. Yılların verdiği özgüven checklist disipli­ninin ihmaline yol açabiliyor.

Yüzlerce yolcudan ve yüz milyon dolar değerinde bir uçak­tan sorumlu 2 pilotun her uçuşta kullandığı bu temel yönetim aracından, binlerce kişiyi yöneten ve milyonlarla lira cirodan sorumlu liderin de yararlanabilmesi mümkün. Kendi checklist'im etkin yönetim için gerekli gördüğüm, birbirine bağlı bütün adımların tam ve doğru sıralama ile atılıp atılma­dığını denetlememe yardımcı oluyor; atlama, kısa devre gibi ha­taları önlüyor.

Veri Toplama

Checklist'teki ilk adım: Veri toplama. Çantamdaki aracı ise 30 küsur yıldır ceplerimde taşıdığım ufak not karton­ları. 1980'li yıllarda Komili adına ziyaret ettiğim müşterilerimin şikayet ve temennilerini kaydetmek, 1990'larda her uçuşta gör­düğüm eksiklik veya özellikleri not almak, 2000'li yıllarda Coca-­Cola için yaptığım dükkan denetimlerindeki gözlemlerimi özet­lemek için kullandığım dikdörtgen kartlar…

Bunları takım çantamda taşımanın bir nedeni, kurumsal kay­naklardan nesnel biçimde toplanan veya satın alınan verilere ki­şisel gözlem ve güdülerin de eklenmesini sağlamak. Diğer amaç ise veri toplama işleminin yeterince yapılıp yapılmadığını hatırlatmak. Çünkü bu işlem eksik yapılınca kararların altyapısı zayıf oluyor. Süreç uzun tutulduğundaysa fırsatlar kaçabiliyor.

Yeterince veri elde ettikten sonra sıra bunların analizine gelmiştir. Boyut ve oranların karşılaştırılması, eğilimlerin irdelen­mesi, sebep-sonuç ilişkilerinin kurulması, verilerin işaret ettiği fırsat veya tehditlerin öngörülmeye çalışılması bu evrenin temel çabalarını oluşturur.

Birçok şirkette analiz, öneri ve karar mekanizmasının iç içe girdiğini ve öneri sorumluluğunun erozyona uğradığını gördüm.

Tartışma

Checklist'imizde öneri ve karar katı arasında çok önemli bir aşama daha var: Tartışma. Sadece ast-üst arasında olabileceği gi­bi geniş bir katılımla da yapılabilir. Görüşmeler sırasında en çok değer katabilecek, en zengin seçenekler yelpazesini geliştirebile­cek kişileri tartışmaya almak liderin görevi. Daha da önemli bir sorumluluğu ise tartışmanın açık ve şeffaf bir güven ortamında geçmesini sağlamak, muhtemel gizli gündemleri ve politik tavır­ları engellemek. Böylelikle insanlar üstlerinin duymak istediklerini değil, inandıklarını savunabilsin. Tartışmanın amacı konsensüs sağlamak değil, bariz biçimde birbirinden farklı alternatifler arasından en iyiyi seçmek olsun. Görüşmeler ne kalıcı tahribat yapacak kadar kırıcı, ne de Pollyanna üslubunda yumuşak geç­meli. İnsanlar değil fikirler çatışsın. Kıvılcımlar çaksın ama yan­gın çıkmasın...

Karar

Şimdi ise zaman çantadan çekici çıka­rıp örsüne vurma, yani karar alma zamanıdır. Elbette bu her zaman tartışma toplantısının sonunda olmayabilir. Çekiç, zamanı ve yeri gelince karar sorumluluğunun lidere ait olduğunu, devre­dilemeyeceğini, paylaşılamayacağını, ertelenemeyeceğini hatırla­tır. Liderliğin yükü de zevki de o çekicin vuruşunda çınlar. 

Planlama

Planlama süreciyle ilgili iki araç çantamın demirbaşları ara­sındadır. Biri, liseyi bitirdiğimde ailemin hediye ettiği cebir, tri­gonometri, finans gibi derslerde kullandığım Aristo marka hesap cetveli. Diğeri de 1970'li yılların başarılı lider tipi Dr. Land'in icat ettiği, anında baskı yapan Polaroid fotoğraf makinesi. Bunların her ikisi de bana, liderin plan yaparken temel hedefinin şirketin uzun dönemli yaşamasını sağlamak olduğunu hatırlatır. Bunun yolu da firmanın işinin doğru tanımlanmasından ve iş modelinin kalıcı biçimde kurulmasından geçer. Modeli tehdit eden teknolo­jik, ekonomik ve başkaca gelişmeleri öngörecek yetkinliklerin sağ­lanması, kısacası değişime uyum yaşamsal önemdedir. Kurumun ana hedefi kar etmek değildir. Kar araçtır. Güçlenme, ömrünü uzatma aracı. Hayatta kalmanın, yolu sürdürülebilir farklılıkları yakalayabilen, rakiplerden üstün ürün ve hizmetlerden geçer.

Takip

Checklist'in son aşaması olan takip ise belirlenmiş hedefle­rin alınan ölçümlerle karşılaştırılmasını, duyumların gözlemler­le beslenerek değerlendirilmesini, müşteri tepkilerinin toplanma­sını ve benzeri adımları içeriyor. Takipte elde edilen bilgiler çem­berin ilk aşamasını oluşturan veri bölümüne yeni malzeme oluş­turuyor ve daire dönmeye devam ediyor. Veri toplama aşamasın­da kullanılan notlar konunun takibini de kolaylaştırıyor.

Checklist'teki adımları bu disiplinle uygulamak her zaman başarıyı garantiliyor mu? Hayır, ama başarısızlık olasılığını azal­tıyor; tempoyu hızlandırabiliyor; merkezden en uzak birimlerin bile standart bir yaklaşımla yönetim süreçlerini uygulamasını ko­laylaştırıyor.

Takım çantamda simgesel nesnelerle temsil edilen yönetim araçları liderin her derdine deva mı? Elbette değil; ama kolay taşı­nabilir, sık gereken, pratik yaklaşımları içerdiği için yararlı. Yine de yeterli değil.

Başka ne lazım? Ruh, inanç, tutku, heyecan, cesaret, şans vb. Liderin özellikleri ve takımının yetkinlikleri sonuçta belirleyici olacak.

Veri Toplama

Sene 1976. Sağ elimde geleneksel bir dikdörtgen zeytinyağı kutusu, sol elimde de ince uzun, silindir şeklinde bir teneke. Kal­dırımda yürüyenlerden durdurabildiğime hangisini tercih ettiği­ni soruyorum. Hala elimden kaçıp kurtulmamışsa, çantamdan, seçtiği şeklin iki farklı tasarımını çıkartıyorum. Biri yeşil, diğeri kırmızı bantlı. Bantın içinde modern bir yazı karakteriyle Komili yazıyor. İki seçenekten hangisini daha cazip bulduğunu soru­yorum. Fabrikamız Silahtarağa'da olduğu için Eyüp'te, evim de Kalamış'ta olduğundan Kadıköy çarşısında yaptığım bu araştır­ma sonucu, Halis Komili'nin tasarlatmış olduğu yuvarlak teneke açık fark yapıyor. Renge gelince, Eyüp'te yeşil, Kadıköy'de kırmı­zı kazandı. Biz de, zeytini anımsattığı için yeşili tercih ediyoruz.

Bugün kullandığımız Nielsen, GFK gibi şirketlerin kapsam­lı araştırmalarıyla karşılaştırdığımızda pek bilimsel görünmeye­bilen bu yöntem gene de bir ürün lansmanı veya geliştirmesi için doğru ilk adımdı. Referans noktası olarak tüketicinin eği­lim ve tercihlerini alıyordu. Nitekim yuvarlak kutu piyasada bir ilk olarak dikkat çekti ve hemen raflarda demode görünümlü dikdörtgen rakiplerinin önüne geçti. Yuvarlağın tutuşu da daha ko­lay olduğu için, ev hanımları da mutfaktaki kullanımını tercih et­ti. Fiyat ve kalite gibi diğer değişkenler de buna eklenince, Komili zeytinyağı piyasada büyük hamle yapıp lider konumuna geldi.

Bu deneyimden çıkardığım ders hayat boyu işime yaradı:  Yönetici, tüketici araştırmasını sadece uzmanlarına ve/veya araş­tırma kurumlarına bırakmamalı, kendisi de sürecin içinde olma­lı, tüketici ve müşterilerinden kopmamalı. Burada bir an durup "tüketici" ve "müşteri" ayırımını yapalım. Tüketici, tabirden de anlaşıldığı üzere, mal veya hizmetinizi tüketen kişidir. Örneğin, Komili Zeytinyağı'nı bakkaldan alıp mutfağına taşıyan ev kadı­nı tüketicimizdi. Ama kutumuz onun eline ulaşmadan önce bir toptancıya satılıyor, daha sonra da son satış noktası olan bakka­la dağıtımı yapılıyordu. Müşteri grubumuzu oluşturan toptancı, market ve bakkallar, ürünümüzün tüketicimize ulaşmasını sağla­yan önemli halkalardı. Piyasanın nabzını tutabilmek için her ka­demeyle iletişim içinde olmak önemliydi.

Birincisi; belirli aralıklarla araştırma veya veri toplama den­genizi değerlendirin. Gereğinden fazla toplanan veya toplandık­tan sonra kullanılamayan verilerin size maliyeti yüksek olur. Ancak, yeterli veri olmadan alınan kararlar da sağlıksız olacaktır. Aradaki denge belirlenirken, yönetici araştırma uzman­larıyla yakın iletişim içinde olmalıdır. Toplanan verilerin nasıl, ne ölçüde ve ne frekanslarda kullanıldığını izlemek yöneticinin gö­revleri arasındadır. Aynı şekilde, kendisine ek araştırma talepleri geldiğinde sonuçların nasıl kullanılacağını sorması da gerekir.

İkincisi;  veri toplama süreç ve zamanlamasına duyarlı olun. Uzun süren veya zamanında sonuçlanmayan araştırmalar kritik kararların gecikmesine neden olur. Piyasadaki önemli fırsat­lar kaçabilir. "Mükemmel iyinin düşmanıdır" lafı boşa söylenme­miştir. Çalışmalarını sonuçlandıramayan veya karar almakta zor­lanan birçok pazarlama uzmanının temel güdüsü, zaman kazan­mak ve kendisini garantiye almak için yeni araştırmalar yaptır­maktır. Liderin görevi de bu talepleri gerçekçi biçimde değerlendirip “yeter" demesini bilmektir.

Üçüncü önerimse, kendi antenlerinizi kullanmanızdır. Sık sık, bizzat piyasaya çıkın, müşterilerinizle konuşun, tüketicilerinizi izleyin. Malınızı nerede, ne zaman, nasıl satın aldıklarını ve ne şe­kilde kullandıklarını gözleyin. Gözlemlerinizi size sunulan nesnel araştırma sonuçlarıyla karşılaştırın. Birbirini destekliyorsa mese­le yok. Çelişiyorsa, konuyu irdelemeye devam edin, taa ki içiniz ra­hat edinceye kadar. Özetle; takımınızı cephenin gerisinden değil, siperlerin önünden yönetin.

Analiz ve Öneri

Önünüzde yeterli miktar ve olgunlukta veri toplandı. Peki, şimdi ne olacak? Elbette, bunların bir analizi yapılacak. Bu ana­liz üzerine de bir karar alınacak. Arada çok önemli bir köprü var ya da öneri. Analizi yapan kişi, bulgularını bildikleri ve güdüle­riyle birleştirip izlenmesi gereken en uygun yolu önerecek. Kime? Kuşkusuz, kararı verecek kişi veya kişilere.

Ben, birçok kurumda bu köprünün kurulmadığını, ana­liz, öneri ve karar mekanizmalarının birbirine karıştığını göz­lemledim. Sonuçta, sorumluluklar muğlaklaşıyor, kararlar erteleniyordu. Veriler bir şekilde değerlendirilip rapora dönüşebili­yor, ama raporlar eylemi tetiklemiyordu.

Tartışma

Checklist'imizde öneri ve karar arasında çok önemli bir aşa­ma daha var: Tartışma. Ortaya konulan değişik seçenekler arasın­da seçim yapabilmek için bunların farklarını, olumlu ve olum­suz yönlerini tartışmak şart. Böylece, öneriyi yapan kişininkinden farklı açılar görülebilir, seçeneklerin eksi ve artıları irdelenebilir. Olay, "akıl akıldan üstündür" atasözünü uygulamaktır. Tartışma sırasında yeni alternatif yaklaşımlar da ortaya çıkabildiği gibi, masadaki çözümler birleştirilip hibrid seçenekler de üretilebilir. Tartışma, enerji ve elektrik ister. Tartışmanın etkinliği ise liderin özellik ve yetkinlikleriyle doğrudan orantılıdır. Doğaçlama ağır­lıklı görünen tartışmalar bile özünde liderin ince ve planlı koreografisini gerektirir.

Bir kere gündem iyi seçilmelidir. Çok yoğun gündem bir süre sonra katılanları yorar. Bir maddede çatışan kişiler diğer bir mad­dede sırf bu çatışma yüzünden ters düşebilirler. Yani politik tavır alışları kontrol güçleşir. Önemli konular mümkünse tek maddeli bir toplantıda görüşülmelidir. Sık ama kısa toplantıların seyrek ama uzun toplantılardan daha verimli olduğunu gözlemlemi­şimdir. Çalıştığım her kurumda her hafta başı bir programlı toplantı yaptım. Genel iş planlaması, bilgi değişimi, sonuçların taki­bi gibi rutin fonksiyonları burada ele aldık. Fazla irdeleme gerektirmeyen, daha ziyade taktik konuları karara bağladık. Böylelikle, konuya derin dalış gerektiren stratejik tartışmaları ise ayrı toplantılarda programladık.

Bir de şöyle bir yaklaşımım var. Çoğumuz için vücut ve zihin açısından en diri zamanın sabah olduğuna inanıyorum. Ama ge­nelde insanlar ofise gelip masalarının başına geçince ilk iş olarak birikmiş e-posta, mektup, dosyalara göz atıyor, gelmiş telefonlara cevap veriyor, sonra düşünce isteyen konulara giriyor. Yani, gü­nün en verimli bölümü rutin, edilgen, verimsiz faaliyetlerle geçi­yor; analiz, yaratıcılık, karar gerektiren faaliyetler de günün daha verimsiz son bölümüne kalıyor. Bu "ters"likle hep mücadele et­tim ve kritik toplantıları sabaha programlamaya çalıştım. Önemli dosyaları okumak, düşünmek, karar almak gibi uygulamaları gü­nün ilk yarısına, telefon etmek, mektup yazmak, stratejik olma­yan raporları okumak ve yazışmaları yapmak gibi çalışmalarımı da öğleden sonraya koydum.

Toplantı konusuna dönersek; gündem ve zamanı kadar top­lantının süresi de önemli. Yeterince seçenek üretildikten ve tar­tışma derinleştikten sonra görüşmelerin uzaması zaman israfı olacağı kadar enerji ve motivasyon düşüklüğüne de neden olur. Tartışmaları olgunluk noktasından önce kesmek de önemli olabi­lecek katkıların kaybolmasına ve öneri sahiplerinin ilgisinin azal­masına yol açar. Aradaki dengeyi tutturabilmek için lider odadaki havayı, vücut dilini, enerji ve ilgi seviyesini sürekli izleyip gerekli ince ayarları yapmalıdır. Yönlendirmesini de soracağı kısa soru­lar ve ara ara özet toparlamalarla yaparsa sonuç üzerindeki etki­si güdümleyici olmaz.

 Lider, toplantının fiziksel ortamına da duyarlı olmak zorun­dadır. Örneğin, yuvarlak bir masa etrafında yapılan toplantı başta patronun oturduğu dikdörtgen masadan daha az hiyerarşik hava yaratır.

Son olarak da bir uyan yapmak istiyorum. Yüzlerce toplan­tıdan bir sonuç veya karar alınmadan kalkıldığını gördüm. Veya varılan noktada kimin ne yapacağı belirlenmeden toplantının bittiğine şahit oldum. Oysa liderin görevi tartışmanın sonunda gelinen noktayı ve sonraki adımları net biçimde özetlemektir. Dolayısıyla daha toplantı başlarken hedefleri belirlenirse, sonu­cu değerlendirmek, toplantının verimini ölçmek kolaylaşır. Amaç açık uçlu bir beyin fırtınası değilse toplantının süresinin de belir­lenmesi yararlı olur.

Karar

Bir lider başarı çemberinin her aşamasına aynı önemi verme­yebilir veya veremeyebilir. Bilgi ve ilgi alanı belirli noktaları öne çıkartmasına yol açabilir. Bazı liderlerin analiz gücü veya uygu­lamadaki enerjileri başarılarında belirleyici rol oynar. Kimi li­der planlama ve takip gibi alanlarda parlar. Ancak, liderin zafiyet gösteremeyeceği bir tek halka vardır, o da karar aşamasıdır. Lideri sıradan yöneticiden ayıran faktörlerin başında gerektiğin­de, zamanında, zor koşullar altında, hızla karar alabilme arzu, cesaret ve yeteneği gelir.

"Gerektiğinde" dedim, çünkü yapısını ve süreçlerini etkin şe­kilde oluşturmuş kurumda liderin ikide bir karar alması gerek­mez; hatta bu doğru da olmaz. Değişik önem ve ağırlıktaki karar­ların hangi görevliler tarafından alınacağı belirlenmiştir. Liderin, üstüne vazife olmayan konularda karar alması sistemi deforme eder; ekibinin inisiyatif ve motivasyonunu köreltir. Ancak, belirli türdeki kararlardan sorumlu kişilerin karar almakta tered­düt etmeleri durumunda, lider devreye girer.  Çünkü lider kurumun kaptanıdır. Boşluk, ürkeklik, erteleme gibi tehdit ve teh­like yaratan durumlara müdahale etmek görevidir.

Lider her zaman kurumun ortam ve koşullarına göre kararın zamanlamasını saptama lüksüne sahip değildir.  Dış etkenler onu beklemediği bir anda ve hazırlıksız durumda karar almaya zorla­yabilir. İşte böylesi zor koşullarda hızlı karar verebilmek için liderin psikolojik olarak hazır ve cesur olması gerekir.


Sevgiler..